Social Software skaber konkurrencemæssige fordele for virksomheder

Artiklen kan downloades som pdf. fil her

En McKinsey rapport (The next revolution In Interactions) konkluderer, at der i øjeblikket sker et kæmpe skift i interaktionsformerne i nutidens jobtyper, som kan få dramatiske konsekvenser for måderne hvorpå virksomheder organiseres og konkurrerer indbyrdes. Rapporten vurderer, at der er enorme konkurrencemæssige fordele at høste, ved at gøre virksomhedernes mest talentfulde og værdifulde medarbejdere mere produktive. Dette lader sig realisere, ifølge rapporten, ved at finde nye og mere effektive måder til at understøtte disse medarbejderes komplekse interaktionsformer, for derved at skabe merværdi for virksomheden. Men opgaven er svær og kompleks, da disse komplekse interaktionsformer er svære at systematisere og optimere.

Denne artikel analyserer McKinsey rapportens forskningsresultater og relaterer dem i forhold til den sidste nye viden om de nye web 2.0 teknologier (også kaldt social software). Denne artikels hovedkonklusion er, at social software giver virksomhederne nogle helt nye og effektive redskaber, til at understøtte og optimere de mest værdifulde medarbejderes arbejdsopgaver og komplekse interaktionsformer.

For at forstå hvad McKinsey mener med komplekse interaktionsformer, bliver man nødt til at forstå den udvikling, som arbejdsmarkedet har været igennem. Jobtyperne indenfor arbejdsmarkedet har nemlig forandret sig meget i løbet af det sidste århundrede.

Nutidens mest værdifulde medarbejdere varetager forretningsaktiviteter, som økonomer betegner som ”interaktioner”. I bredeste forstand kan ”interaktioner” betegnes som den søgning, koordinering og overvågning, som er nødvendig for at udveksle varer eller services. En anden McKinsey undersøgelse fra 1997 vidste, at specialisering, globalisering og teknologi gør disse komplekse interaktioner meget mere udbredt i de udviklede økonomier i verden.

Den britisk/skotske økonom Adam Smith (1723 -1790) forudså, at specialisering opsplitter arbejdsprocesserne, som herved forøger behovet for flere interaktioner. Outsourcing, såvel som boomet i global marketing, har drastisk forøget behovet for at interagere med sælgere og partnere. Her har e-mail og instant messaging gjort det endnu nemmere og billigere at interagere.

De tiltagne interaktioner repræsenterer et stort skift i arten af de økonomiske aktiviteter. Ved slutningen af det sidste århundrede, udgjorde de fleste hverv udtrækning og bearbejdning af jordens råmateriale. Disse arbejdsaktiviteter eller jobtyper går under betegnelsen transformational work, idet de hovedsagligt beskæftigede sig med at omforme og bearbejde råmateriale til varer.

Ved slutningen af det 21 århundrede, så dette helt anderledes ud, idet kun 15% af alle arbejdere i USA varetog transformational work, så som minedrift, drift af tung maskineri eller samlebåndsarbejde. Hovedsagligt fordi at globalisering havde gjort, at disse jobtyper nu blev outsourcet og varetaget af de mindre udviklede lande. Resten af arbejdsstyrken brugte nu derfor det meste af deres tid på at interagere.

Nu til dages er der specielt to herskende jobtyper på arbejdsmarkedet. McKinsey skelner især imellem 2 forskellige slags vidensarbejdere og kategoriserer dem ud fra kompleksiteten af den viden, som de bruger i deres daglige arbejde. Der er tale om Transactional workers og Tacit Workers.

Mckinseys resultater viser, at specielt Tacit workers eller "high-value" beslutningstagere stiger fænomenalt i antal og betydning i virksomhederne i dag. På bare seks år viste tal, at ud af 6,4 mill. nye jobs i USA fra 1998-2004, var 70 % af dem Tacit Jobs.



Lad os tage et kig på forskellen mellem disse to vidensarbejdere.

Transactional Workers
Den ene type af videns-arbejdere kaldes for Transactional Workers.

Det er vidensarbejdere, der typisk varetager arbejdsopgaver som:

• Er rutine-prægede (kontorarbejde)
  
• Er procedure-bestemte (revisorarbejde)
  
• Har krav om compliance - (business intelligence - dokumentations arbejde)
  
• Har en høj grad af struktur (kan sættes i formularer og skemaer)
  
• Er baseret på eksplicit/kodificeret viden (klart nedskrevet)
  
• Kan optimeres via bl.a. ERP-systemer.

Tacit Workers
Den anden type vidensarbejdere er tacit workers. Tacit, som på engelsk betyder tavs/stiltiende, henviser til vidensarbejdere, hvis arbejdsopgaver baserer sig på kompleks viden og situationsbestemte erfaringer. Det er disse vidensarbejdere, som vokser drastisk antal i alle virksomheder ifølge McKinsey.

De varetager typisk arbejdsopgaver:

• Som ikke kun er baseret på rutine og procedure-bestemte arbejdsopgaver (afdelingsledere, konsulenter, salg og marketing)
  
• Som indbefatter komplekse interaktioner. (kunderelationer produktudvikling og innovation)
  
• Som involverer flertydighed og høj grad af analyse og dømmekraft (sælgere og konsulenter). En dømmekraft, som er baseret på situationsbestemt viden og erfaringer.
  
• Som ikke kan kopieres og optimeres efter skemaer og systemer.
  
• Som derfor involverer high-value beslutninger baseret på situationsstemt viden og instinkt.

De fleste jobs indholder både transactional og tacit arbejde, men tendensen er, at tacit work fylder mere og mere i virksomhederne i dag, da meget transactional arbejde outsources eller optimeres af IT-systemer. Ledere og konsulenter skal f.eks. stadig udfylde rapporter efter bestemte procedurer

En ny strategi kræves for at understøtte tacit-workers
McKinsey-rapporten konkluderer altså, at disse High-Value beslutningstagere (tacit workers) vokser drastisk i antal og betydning overalt i virksomheder. Når virksomheder får flere beslutningstagere og færre "doers" (rutine/proces-arbejdere) forandrer deres forretningsprocesser sig også betydeligt.

Lønningerne afspejler også hvilken værdi virksomhederne anlægger tacit workers, som typisk får 55-75 % mere i lønningsposen, i forhold til medarbejdere, der varetager mere rutineprægede transaktioner (transactional workers).

Derfor bliver det også dyrere for alle virksomheder, at ansætte flere og flere tacit workers. For at overleve som virksomhed bliver det derfor essentielt at gøre disse tacit workers mere produktive. Lige som de fleste virksomheder med succes allerede har øget produktiviteten af deres transactional workers og deres procedurebestemte arbejdsgange gennem diverse ERP og SAP systemer, er det vigtigt, at gøre det samme med deres tacit workers.

Men virksomhed kan ikke bruge den samme strategi til at optimere arbejdet for tacit workers, som man bruger overfor transactional workers. Derfor bliver den store udfordring, at finde nye og effektive måder og nye it-systemer/redskaber til at understøtte arbejdet for disse tacit workers.

Men hvad skal der til for effektivt at optimere og understøtte arbejdsprocesser, som involverer en høj grad af flertydighed og som hovedsagligt er baseret på kompleks og situationsbestemt viden (tavs viden)? Hvordan understøttes The Tacit Worker bedst, så virksomhedens konkurrencemæssige fordele derved styrkes optimalt?

Når optimeringsløsninger skal findes i en virksomhed, bliver det derfor vigtigt at kunne skelne imellem transactional og tacit workers arbejdsopgaver og udtænke forskellige strategier og løsninger til hver af disse vidensarbejdere.

McKinsey-rapporten (skrevet i 2005) vurderer opgaven med at optimere arbejdsprocesserne for tacit workers som meget vanskelig og mener, at det er usikkert, om nogle af de mest innovative firmaer vil finde nogle brugbare metoder og redskaber foreløbig. Rapportens forestillinger om hvordan det kunne lade sig gøre, kom kort ind på, at fremtidens IT-systemer sikkert ville være lettere og mere løst koblet til virksomhedens eksisterende tunge og kodede systemer (intranet & ERP), for derved lettere og mere dynamisk at kunne optimere arbejdet for the tacit worker. Men der er sket meget siden 2005 !

Fra 2005-2007 er Internettet undergået en sand forvandling som følge af de nye web 2.0 teknologier. Med de nye web 2.0 teknologier, også kendt under navnet social software, viser der sig nu helt nye muligheder for at understøtte og optimere arbejdet for disse tacit workers. Nu har virksomheder fået helt nye redskaber i deres hænder til at foretage konkurrencemæssige kvantespring med deres mest værdifulde medarbejdere. Det store komplekse arbejde bliver imidlertid at kreativt at tilpasse disse nye redskaber til virksomhedens tacit workers. Hertil er der brug for en ny type social software konsulenter, som tager sig af selve den bløde side, den organisatoriske forankring med at tilpasse og kreativt udnytte disse nye teknologier i forhold til disse tacit workers komplekse arbejdsopgaver.

Social software understøtter og optimerer arbejdet for tacit workers
I mit speciale (marts 2007) og senere i en rapport fandt jeg og min specialemakker ud af, at social software kan understøtte og optimere det komplekse vidensarbejde hos disse tacit workers.

Specialets resultater er baseret på to case-studier fra to forskellige organisationer. Den ene af organisationerne har allerede brugt software siden 2004, imens den anden lige er begyndt at integrere social software deres arbejdspraksis.(nov. 2006).

Resultaterne fra specialet kan kort opsummeres til følgende punkter:

• Social software kan understøtte og optimere uformelle lærings- og kommunikationsprocesser generelt og især hos praksisfællesskaber, da social software leverer en meget mere naturlig og fleksibel måde at kommunikere, generere og dele information på.
  
• Social software skaber en større gennemsigtighed i organisationer, som gør det lettere for medarbejdere at holde øje med og bidrage til arbejds- og forretningsprocesser i deres egen, men også i andre afdelinger.
  
• Wiki software kan understøtte vidensdeling, da wikien gør det lettere og mere effektivt for organisationer at dele, forandre og holde deres samlede viden up-to-date.
  

Vores speciale kom desuden frem til, at 80 % af al viden og læring i organisationer er tavs viden (tacit knowledge) - dvs. situationsbestemt viden, som ikke kan nedskrives og læres udenad.

Med andre ord så eksisterer hovedparten af en virksomheds viden specielt kun i hovedet og på rygraden af deres tacit workers. Når medarbejderen så forlader virksomheden, forsvinder en væsentlig del af virksomhedens viden også.


Endvidere så peger undersøgelser også på det paradoks, at 80 % af virksomheders udgifter til kompetenceudvikling går til formel læring, mens de resterende 20 % går til at understøtte den herskende læringsform – uformel læring. Det er den omvendte logik at investere sine penge der, hvor de gør mindst gavn, men sådan er virkeligheden for de fleste virksomheder, da de ikke er klar over hvordan, at de skal understøtte og udnytte deres tavse viden og læring optimalt. (For løsningsmuligheder se indlæggene om lærings-økologier og uformel læring)

Hvis virksomheder derfor skal holde og forbedre deres konkurrencemæssige ståsted, bliver den store opgave at fastholde og udnytte så meget af denne tavse viden/læring, som de kan. Siden tavs viden ikke kan "tingsliggøres" og nedskrives til punkt og prikke, kan måderne hvorpå den skabes og dens komplekse interaktioner alligevel godt ”fanges” til en hvis grad. Her kommer social software ind i billedet.

Hvordan kan social software så understøtte og optimere arbejdet for tacit workers?

ITU-Rapporten: IT-Forundersøgelse og organisatorisk implementering af social software, kommer med brugbare eksempler på hvordan en sådan understøttelse og optimering af tacit workers kunne se ud. En af rapportens konklusioner er, at social software er speciel god til at understøtte interne og komplekse samarbejdsprocesser i organisationer.

Interne samarbejdsprocesser omfatter følgende områder:

• Vidensdeling (fastholdelse, deling og videreudvikling)
  
• Innovative samarbejdsprocesser (eksempelvis produktudvikling)
  
• Problemløsning i den daglige arbejdspraksis (uformel læring)

Både ITU-specialet og ITU-rapporten baserer sine resultater på analyse af et case-studie fra investeringsbanken DrKW (6000 medarbejdere), som var nogle af de første sociale software pionerer, der erstattede deres intranet med en fælles wiki. Resultaterne fra vores analyser viste, at social software skaber en meget større gennemsigtighed i organisationer.

Gennemsigtigheden opstår som følge af de mange kollaborative tiltag, som registreres i wikier og blogs fra medarbejdere på tværs af organisationen. Blogs kan også skabe mere idé-generering i organisationer og få medarbejderne til at diskutere og kommentere faglige spørgsmål på kryds og på tværs af afdelingerne. Dette er med til at holde den samlede videns-masse mere up-to-date, idet at medarbejdernes forskellige synsvinkler og feedback jo er med til at gøre virksomhedens samlede viden og kompetencer endnu mere skarpe. (For et eksempel på dette se indlægget om E-learning 2.0).

Alle aktiviteterne i virksomhedens wikier, blogs og instant messaging genererer utallige nye forbindelser og kommunikationslinier på tværs i hele organisationen. Produktiviteten for the tacit worker skal således findes i udnyttelsen af disse forbindelsers og kommunikationsliniers samlede viden og erfaringer. Med andre ord, så understøtter social software en hurtigere og mere effektiv interaktion, som jo også er den dominerende arbejdsform for the tacit worker. Ud fra disse nye forbindelser og kommunikationslinier skabes et lærende netværk, som vi også kan kalde for den lærende organisation. Herigennem kan virksomhedens kollektive intelligens dermed udnyttes og dens tavse viden komme mere effektivt i spil.

Specialet og rapporten kom tillige frem til, at social software kan understøtte IT-projektledelse og teamsamarbejde effektivt i deres:

• Planlægning (fælles og løbende planlægning i f.eks. en wiki)
  
• Koordination (hvem, hvad og hvornår - kan hele tiden opdateres i en wiki eller blog).
  
• Forankring (løbende forståelse, opbakning og tilpasning af projektets mål, visioner og planer blandt alle involverede)

Således kan IT-projektgrupper selv bruge wikier og blogs i alle IT-projekternes forskellige faser. Herved undgår man de endeløse email-korrespondancer, som kun efterlader projektgruppens viden spredt og fragmenteret i deres indbokse.

Ved at bruge en wiki, kan planlægningen og koordineringen af IT-projekters meget foranderlige aktiviteter, hurtig tilpasses og kommunikeres, fordi al le informationer kan læses og opdateres fra et samlet sted (som også er online). Det er med til at forhindre fatale misforståelser (begrebs-afklaring/et fælles sprog) og skabe en mere effektiv forankring i projektgruppen, hos ledelsen og medarbejderne.


Konklusion
Så der er en række overvejelser, som ledelsen må gøre sig:

• Hvis de vil øge produktiviteten af deres tacit workers
• Hvis de vil øge indtjeningen som følge af mere produktive tacit workers
• Hvis de vil styrke deres konkurrenceevne, som følge af de mere effektive tacit workers

For det første må de tage helt andre teknologier i brug for at understøtte og optimere arbejdet for deres tacit workers end de har brugt til deres transactional workers. Her anbefales det, at virksomhederne kombinerer deres eksisterende performance teknologier (procedure optimerende IT-systemer) med social software, fordi de netop er gode til at optimere arbejde for deres tacit workers.

De komplekse interaktionsformer hos tacit workers involverer som regel afkodning af mønstre i viden, løsning på nye og komplekse problemer og de rette sociale interaktioner på de rigtige tidspunkter. Her er det, at social software kan understøtte disse interaktioner bedre end de traditionelle systemer.

For det andet, må ledelsen gå ind og afdække hvilke tacit jobtyper, der kan optimeres. Her kunne man f.eks. fokusere på at forbedre interaktionerne med social software i marketingsafdelingen eller produktudviklingsafdelingen. Ved at finde nye måder at understøtte disse afdelinger med social software, ville der kunne skabes en væsentligt forbedret konkurrenceevne, som bliver meget svær at kopiere for konkurrenterne.

Guidelines
For virksomhedsledere eller teams, der overvejer at implementere og udnytte social software til at gøre deres tacit workers mere produktive, foreslås følgende tilpasningsstrategi:

1. For det første anbefales en bottom-up strategi, for at sikre brugermotivation og kreativ fortolkning af den sociale software uden påbud og direktiver fra topledelsen. Hvis bruger selv får lov til, med inspirerende hjælp af eksperter/evangelister, at prøve sig frem har det vist sig, at forandringerne bliver meget mere holdbare og effektive.
   
2. Analyser din virksomheds arbejdsstyrke for at finde dine tacit workers.
   
3. Udvælg et lille team af tacit workers til at deltage i pilotprojekt.
   
4. Lad dine tacit workers langsomt begynde med kreativt at finde nye måder at understøtte deres interaktioner og aktiviteter på, med hjælp fra en social software konsulent.
   
5. Når teamet har fået erfaring med og har integreret social software i deres arbejde uddannes disse nye superbrugere til evangelister, som derefter spreder deres erfaringer roligt fra afdeling til afdeling i virksomheden.
   
6. Registrer alle erfaringer gjort med social software i en wiki og lav en FAQ, som alle novicer kan tilgå.
   
7. Lad evangelisterne og mere erfarende brugere blogge om deres succeshistorier, som derved spreder sig til afdelingerne og giver de mere skeptiske og nysgerrige medarbejdere lyst til at eksperimentere med social software.
   
8. Benyt jer af RSS feeds til effektiv videndeling og opdatering af al ny viden i virksomhedens blogs, wikier og bookmarking redskaber.
   
9. Vær tålmodig ! Forandringerne og resultaterne kommer ikke med det samme. Det tager tid at lære folk at kommunikere anderledes og lægge deres ineffektive vaner bag sig. Faktisk kræver det at lære at lære helt påny, siden den læring som social software muliggør ligger langt væk fra den langsomme og stive form for formel-læring (start-og-stop-læring). Den nye uformelle læring foregår jo hele tiden og det er den, som bliver styrket og boostet af alle medarbejdere, der ønsker at lære og kommunikere hurtigere og mere effektivt med social software.

KILDER:

The McKinsey Quarterly 2005 Number 4: The next revolution in interactions, af Bradford C. Johnson, James Manyika & Lareina A. Yee.

ITU-Speciale: Læring og vidensdeling I wiki-baserede praksisfællesskaber, Af Per Meyler og Jesper Johan Bille Edsberg

ITU-Rapport: IT-Forundersøgelse og organisatorisk implementering af social software, af Per Meyler.
Artiklen kan downloades som pdf. fil her