Balancen mellem effektivitet og innovation

For nylig læste jeg en meget interessant artikel i Business Week af Brian Hindo - som beskrev firmaet 3M's kamp med at finde balancen imellem effektivitet og innovation. Management processer i virksomheder har som bekendt at gøre med opnåelse af klare formål og at kopiere effektive resultater. Innovation handler modsat om at finde og opnå nye formål samt at udvide grænserne for en virksomheds formåen. Management processer og innovation er derfor to vidt forskellige processer/aktiviteter. Følgende er et referat af Hindo's artikel om 3M forsøg på at skabe en balance mellem effektivitet og innovation.

3M er kendt for at være et af verdens mest innovative firmaer og står bag kendte produkter som: Scotch Tape og Post-it.



I 2000 fik virksomheden en ny direktør - James McNerney, som var den første outsider til at lede 3M. McNerney vendte totalt op og ned på virksomheden ved at fyre 8.000 medarbejdere (ca. 11 % af den samlede arbejdsstyrke). Grunden til nedskæringerne var, at 3M var begyndt at bruge alt for mange penge. For at få kontrol over virksomheden indførte han The Six Sigma program— som bestod i en række management teknikker, skabt til at formindske produktions fejl og forøge effektiviteten.

Således blev alle medarbejdere trænet i at følge dette management program og 3M's gik derfor fra at være en tung og uberegnelig organisation til en organisation med disciplin og orden. Med tiden hjalp disse Sigma management teknikker til at forbedre 3M's rentabilitet betydeligt.

Efter fire år forlod James McNerney 3M til fordel for en stilling i Boeing. Den nye direktør, George Buckley, overtog stillingen og begyndte at kigge nærmere på Six Sigmas konsekvenser for virksomhedskulturen. Effektivitets-programmet Six Sigma, som benyttede sig af stramme og rigide regler til at identificere problemer og eliminere fejl, var langsomt blevet en del af 3M's arbejdskultur på bekostning af den tidligere meget innovative og kreative arbejdskultur. Innovation er i sin natur en meget uorganiseret og intuitiv proces, som ikke bare lader sig planlægge og placere i effektivitets-skemaer. Sådan fungerer den kreative proces ikke.

Management professoren, Vijay Govindarajan, ved Dartmouth's Tuck School of Business mener i den forbindelse:

"The more you hardwire a company on total quality management, [the more] it is going to hurt breakthrough innovation. The mindset that is needed, the capabilities that are needed, the metrics that are needed, the whole culture that is needed for discontinuous innovation, are fundamentally different."

Så jo mere man forsøger at styre en virksomhed efter stramme management regler, jo større mulighed er der for, at man kvæler det innovative arbejdsmiljø.
Efterfølgende er virksomheden begyndt, at revurdere omkostninger ved indførelsen af Six Sigma. Buckley mener, at en af farene ved Six Sigma er, at når man værdsætter ensartethed mere end kreativitet - så undermineres hele 3M's sjæl, hvis produkter jo er skabt ud fra innovative og kreative processer.

Effekten af de stramme management regler kunne da også ses på 3M's omdømme som kreativ opfindende virksomhed. I 2004, lå 3M på førstepladsen som Bostons Consulting Group's Mest innovative firma. I 2005 lå de på andenpladsen, og i 2006 på tredjepladsen og i 2007 faldt de endelig til en fjerdeplads.

For at få kreativeten til at flyde igen i virksomheden, holdt 3M's forskerne op med at følge Six Sigma. Samtidig forøgede Buckley R&D (Ressource and Development) afdelingens budget med 20 %. Derudover har Buckley identificeret 3M's kreative kerne-områder, som der også tilfalder flere midler, for derved at genskabe det kreative og innovative arbejdsmiljø.

Det interessante spørgsmål der står tilbage i diskussionen om effektivitet og innovation er: Hvordan skabes der en balance imellem effektivitet og innovation ?

Som vi så ud fra eksemplet med 3M vidste det sig, at det ikke kan betale sig at bruge samme stramme management regler indenfor alle arbejdsområder i en virksomhed. Det er vigtigt, at der tages hensyn til de arbejdsområder, hvor innovationen og nytænkningen finder sted, så de ikke bliver kvalt af rigide og stramme reglsæt. Som vi kan se ud fra 3M, må man skabe og understøtte disse arbejdsområder på helt andre måder - end med management. Derfor er det mindst lige så vigtigt, at finde frem til og skabe nogle rammer, der understøtter det kreative og innovative arbejdsmiljø samtidig med, at der også finder management sted andre steder i virksomheden.

Hvad kendetegner så det kreative og innovative arbejdsmiljø og hvordan kan virksomheder understøtte det ?

I mit speciale (læring og vidensdeling i wikibaserede praksisfælleskaber) studerede jeg hvordan web 2.0 software/social software bl.a. kunne være med til at booste innovationen i en virksomhed. Et af specialets hovedresultater var b.la. en beskrivelse af det kreative og lærings-understøttende arbejdsmiljøs kendetegn:

Det kreative og innovative arbejdsmiljøs kendetegn er:

§

• Variation: Det bredeste spektrum af synsvinkler er til stede.
  
  
• Autonomi: Selvmotiverede og vidende individer bidrager selv til vidensudveksling ud fra deres egen viden, værdier og synsvinkler.
  
  
• Interaktivitet: Viden skabes på baggrund af interaktion uden blot at være en sammenhobning af perspektiver.
  
  
• Åbenhed: Muligt at trænge igennem med et givent perspektiv/ synsvinkel for at blive hørt og interageret med.
  
  
• Tolerance: Høj tolerance for eksperimentering og for at mislykkes og dermed afskaffelsen af nul-fejls-kulturen.

Hvis det skal lykkes virksomheder at genskabe det kreative arbejdsmiljø, er det derfor vigtigt, at der planlægges ud fra og tages hensyn til disse faktorer, når virksomhedskulturen skal forandres.

Ikke nok med det - så har social software til og med givet virksomheder nye redskaber til at være kreative, interagere og dele viden med hinanden.

Således er der nu mulighed for at skabe en balance mellem effektivitet og innovation - ved at kombinere brugen af social software med de mere traditionelle systemer brugt til optimering. Hovedopgaven for enhver ledelse bliver derfor at anvende effektivitets og management regler på de arbejdsprocesser og jobtyper, der med fordel kan optimeres. Men de andre jobtyper, hvori der indgår tavs viden og hvor kreativitet samt intuition spiller en væsentlig rolle, skal ikke kvæles i management regler, have mere frie systemer til at skabe ny viden.

(Se forøvrigt indlægget om de to forskellige arbejdere - The Transactional Worker og The Tacit Worker.)